Omgevingsmanagement

De term 'omgevingsmanagement' valt eigenlijk altijd bij grote projecten en in toenemende mate bij kleinere project. MOVARES heeft in de 'Handreiking omgevingsmanagement'  (2009) de volgende definitie opgenomen:

“Het activeren, onderhouden en sturen van de relaties tussen het project en zijn omgeving, in dienst van het project.”

De gemeente Amsterdam gebruikt in het rapport 'Omgevingsmanagement' (2011) de volgende definitie:

"Het actief benaderen, betrekken, onderzoeken en regisseren van de projectomgeving, om de realisatie van een project mogelijk te maken en te versoepelen, onder andere door:

• overeenkomsten te zoeken
• te informeren en bevragen, te communiceren
• negatieve effecten weg te nemen
• zorgvuldig voor te bereiden."

Rijkswaterstaat hanteert in 'Omgevingsmanager: de onmisbare schakel tussen buiten en binnen' (2009) een soortgelijke definitie. 

In deze definities staat het project centraal en de daarbij behorende relaties en communicatie. Een project begint bij de inititatiefase en eindigt bij de oplevering (of mogelijk nog fases verder!). Daarmee begint omgevingsmanagement ook tegelijk bij de initiatie van het project.

Omgevingsmanagement is ontstaan omdat bij zulke grote projecten vertragingen optraden. Onvoldoende communicatie bij de betrokkenen, de stakeholders, was hier een belangrijke oorzaak bij. Met omgevingsmanagement wordt gewerkt aan communicatie, draagvlak en daarmee aan een beter verloop van projecten. Belangrijk is dat partijen elkaars belangen kennen en ook respecteren. Pas dan kan de creatieve zoektocht naar een gezamenlijk einddoel beginnen. Van belang zijn ondermeer goede communicatie en het zoeken naar werkbare oplossingen. In alle fasen is de omgeving van invloed op het verloop van een bouwproject. Draagvlak is bepalend tijdens de initiatieffase. In de voorbereidingsfase zijn het de vele juridische en maatschappelijke randvoorwaarden. Maar ook de uitvoering, overdracht en exploitatie kennen momenten waarop de omgeving het verloop van het project kan bepalen. Door die momenten tijdig te onderkennen, kunnen de risico’s van de omgevingsinvloed op het project worden geminimaliseerd. En dit betekent winst in tijd, budget en/of kwaliteit.

In het volgende filmpje legt Eneco uit hoe zij hun omgevingsmanagement opzetten.

http://www.youtube.com/watch?v=D2nPJYw1_Mo

De omgevingsmanager heeft als taak om een zo groot mogelijk draagvlak voor het te realiseren project te krijgen. Benthem heeft in het artikel 'Strategische communicatie in netwerkprogramma's' (2013) de Gouden Driehoek  geïntroduceerd. Dat is om een zo groot mogelijk gemeenschappelijk belang te creëren: de gouden driehoek. De gouden driehoek staat in de volgende figuur.

Bron: 'Strategische communicatie in netwerkprogramma's'

Systems Engineering

Voor complexe projecten is een zorgvuldige analyse van alle invloedsfactoren van belang. Hierbij kan de methode van systems engineering een nuttige rol spelen. Voor omgevingsmanagement betekent dit onder andere dat de eisen en wensen vanuit de omgeving aan de hand van Systems Engineering in een eisenboom opgenomen kunnen worden. opnemen. Omdat niet alle eisen gehonoreerd worden hierbij de argumenten waarop de keuzes worden gebaseerd, vastgelegd op een gestructureerde manier: verifieerbaar en traceerbaar Zo blijft ook na jaren nog duidelijk op welke basis de keuze is gemaakt. Dat draagt bij aan een goede omgang met argumenten en belangen tijdens het project en voor de betrokkenheid ná afronding van het project.

N.b.: systems engineering is geen noodzaak voor omgevingsmanagement.

Over wetgeving kunnen we kort zijn: er is geen enkele wet die omgevingsmanagement verplicht stelt. Ook niet de toekomstige Omgevingswet. Wetgeving die inspraak mogelijk maakt en openbaarheid bevordert is er wel.

Elke meldings- en vergunningprocedure werkt conform de Algemene wet bestuursrecht (Awb). Hierin zijn eisen gesteld aan hoe de procedure uitgevoerd moet worden. Inspraak van belanghebbenden is mogelijk volgens de spelregels van de Algemene wet bestuursrecht.

Daar wringt meestal ook de projectmatige schoen. Bewoners en andere belanghebbenden zoals bedrijven maar ook natuur- en milieuorganisaties, kunnen de planning van projecten beïnvloeden. Door het stellen van (veel) vragen, indienen van bezwaren, vragen om nadere informatie en nadere onderbouwing, handhavingsverzoeken, et cetera, kan een project flink worden vertraagd. Hoe redelijk de vragen ook zijn.

Deze vertraging is voor een opdrachtgever natuurlijk ongewenst. Door als inititiatiefnemer van een project tijdig met de belanghebbenden te (laten) communiceren, kan de kans op vertragingen worden verkleind. 

Hieronder enkele voorbeelden:

http://www.youtube.com/watch?v=OfjrFBY80e8

http://www.youtube.com/watch?v=IP4UstjgjYc

Wet openbaarheid van bestuur

Met de Wet openbaarheid bestuur (Wob), kan een ieder informatie opvragen bij een overheid. Voor een overheid geldt dat openbaarheid het uitgangspunt is, tenzij gemotiveerd anders. Uitgesloten van de openbaarheid is concurrentiegevoelige informatie, persoonsgegevens en privacygevoelige gegevens. De Wob kan wel worden gezien als het tegenovergestelde van participatie en omgevingsmanagement. Op het moment dat de Wob wordt gebruikt, is er blijkbaar het beeld dat niet alle informatie beschikbaar wordt gesteld. 

De Wob wordt aangepast om onrechtmatig gebruik van de wet te beperken.

Wat wil ik bereiken?

Omgevingsmanagement begint bij de vraag: wat wil ik bereiken? Joop Koppenjan onderscheidt in 'De zoektocht naar het vak: Omgevingsmanagement'  twee wegen die bewandeld kunnen worden:

• als instrument
• als open communicatie.

De tabel van Koppenjan hieronder geeft de verschillen tussen deze twee wegen weer. 

Duidelijk zal zijn dat deze twee wegen een verschillende aanpak vragen, en ook andere eisen stellen aan de omgevingsmanager.

Margeet Krol verwijst in haar afstudeeronderzoek 'Nieuwe Werkwijze Omgevingsmanagement' (2009) naar de Commissie Elverding (Rapport: 'Adviesrapport commissie Elverding (Sneller & Beter)' (2008). Deze commissie concludeerde dat om een versnelling en kwaliteitsverbetering van de besluitvorming bij infrastructuurprojecten te realiseren het beter is om besluitvormingsproces te starten met een brede verkenningsfase en deze verkenning af te sluiten met een gedragen voorkeursalternatief. Dit vraagt om een intensievere manier van het betrekken van omgevingspartijen in de verkenningsfase. Hiermee wordt dus gesteld dat omgevingsmanagement vanaf het begin van een project belangrijk is. Voor omgevingsmanagement onderscheidt Margreet Krol de volgende aandachtspunten:

• Proces
• Takenpakket
• Competenties
• Team
• Rollen beleidskern en RWS
• Afspraken vooraf.

Elk van deze aandachtspunten moet bij het opzetten van omgevingsmanagement worden meegenomen. In aanvulling daarop kan het artikel van Rogier van Schelven worden beschouwd. Hij heeft het onderstaande schema ontwikkeld in het artikel 'De achterkant van omgevingsmanagement' (2011).

Hierin ordent hij organisatiestructuur, sociale systemen, technische systemen en de problemen bij projectmanagement. Het kernbegrip is dan effectieve coördinatie van stakeholder issues. Met andere woorden: de belangen van de stakeholders ordenen hoe hier mee om te gaan. Daaruit zou kunnen worden afgeleid dat de analyse van de stakeholders richtinggevend is voor de keuze welke weg het beste bewandeld kan worden.

Analyse van de omgeving

Elk project heeft een omgeving. Net als voor mensen geldt voor projecten: "je staat altijd midden in je omgeving!" (Quote van het OmgevingsAtelier). De gemeente Rotterdam hanteert in de 'Handleiding RSPW' de 360 graden methode (zie figuur).

Dat betekent dat bij het voorbereiden van een project 360 graden wordt rondgekeken naar de segementen die samen 'GIDS'  vormen.

De Betuwelijn is een bekend voorbeeld waar voor het eerst omgevingsmanagement op grotere schaal is toegepast.

Een project doorloopt vele stappen waarbij de omgeving betrokken is of kan worden. De volgende figuur van de stappen bij de renovatie van een waterzuivering laat dit zien.

Bron: Waterschap Aa en Maas (2014)

Stakeholders

Een stakeholder is een persoon, bedrijf of organisatie die een belang heeft bij een project (of het niet doorgaan of wijzigen van een project). Een stakeholderanalyse (in het kort: met wie heb ik te maken, wat is hun rol en wat doen ze feitelijk?) is cruciaal. Het Waterschap Aa en Maas heeft in het document 'Strategisch OmgevingsManagement renovatie zuivering Den Bosch' (2014) de onderstaande stakeholderanalyse opgenomen. Dat geeft een beeld hoe stakeholders beschouwd kunnen worden in een project.

Bron: Waterschap Aa en Maas (2014)

Hierin zijn de stakeholders onderverdeeld in vier segmenten. Deze segmenten zijn bij elk project bruikbaar. De verdeling van de stakeholders zal echter bij elk project anders zijn. Een andere manier van weergeven is de stakeholdermatrix. Hier staat een voorbeeld. 

Bron: Vinca.nl

In de matrix worden de namen van de personen c.q. organisaties ingevuld. Dan ontstaat het beeld waar het omgevingsmanagement zich op moet richten. Linksonder in de matrix is niet relevant. Rechtsboven is cruciaal. De overige twee vakken zijn relevant maar niet cruciaal. Men dient zich te realiseren dat de posities van stakeholders in de loop van de tijd kunnen wijzigen. Bijvoorbeeld een artikel in de krant kan van een ongeïnteresseerde stakeholder een betrokken organisatie of persoon maken. 

Wesley Smits heeft het in 'Stakeholdermanagement - cruciaal in omgevingsmanagement' (2011) over de omgang met stakeholders bij het project 'Stationsgebied Utrecht' en ook bij twee andere grote projecten. Projecten waar men te maken heeft met zeer veel stakeholders. De omgang is in deze gevallen complex. Wesley Smits heeft dat inzichtelijk gemaakt. 

Stakeholderanalyse 2.0

Stakeholderanalyse 2.0 betekent een zorgvuldig en diepgaand uitgevoerde stakeholderanalyse. 

1. Bij de analyse is bronnenonderzoek noodzakelijk. Dit is allereerst een inventarisatie om te komen tot een volledige lijst van stakeholders. Maar ook voor een gedegen inschatting van bijvoorbeeld de belangen. Dat kan het in de loop van een project bijvoorbeeld goed van pas komen als het beleid van een organisatie goed kent.
2. Bij een complex project met veel stakeholders is het nuttig en wellicht noodzakelijk stakeholders te ordenen. Daarvoor kan de volgende indeling in stakeholders gebruikt worden:

• overeenkomend belang
• tegengesteld belang
• project belang
• functioneel belang
• omgevingsbelang
• Let op: persoonlijk belang!

Het 8-B model kan ook gebruikt worden. Daarin worden de volgende B's onderscheiden: 

• Beslissers
• Bedenkers
• Begeleiders
• Bouwers
• Beheerders
• Benutters
• Bewoners
• Beïnvloeders.

3. Voor analyse, strategie en beheersing is een eenduidige codering van issues noodzakelijk.
4. Combinatie van 1 t/m 3 maakt een analyse mogelijk die:

• bruikbare informatie geeft voor een participatiestrategie en 
• de beheersbaarheid van het participatieproces vergroot
• die in de voorbereiding van zowel een op een gesprekken als bredere bijeenkomsten bijna onontbeerlijk is.

5. Stakeholders zijn geen anonieme eenduidige partijen. Vooral grote - en overheidsstakeholders kunnen meerdere en deels tegenstrijdige belangen hebben, vaak omdat ze uit verschillende afdelingen met verschillende taken bestaan. Tevens zijn stakeholders geen abstracte namen (gemeente X of milieugroepering Y) maar altijd mensen met gevoelens, een attitude en soms met persoonlijke belangen of ambities die kunnen afwijken van het belang van de organisatie die zij vertegenwoordigen en die je moet kennen om je werk te kunnen doen.
6. Al die mensen die op persoonlijke titel of namens een organisatie bij een project betrokken zijn hebben allerlei relaties. Op basis van deskundigheid, relaties of binding met het gebied kan de invloed en macht van bepaalde mensen/stakeholders veel groter zijn dan op basis van een oppervlakkige analyse wordt gedacht. Deze deskundigheid, relaties en binding kan tegen je werken, maar ook bij onderkenning en een goede strategie ten goede komen aan het project.
7. Een goede communicatiestrategie is gebaseerd op een participatiestrategie. In een participatiestrategie wordt op basis van de ruimte die in een project voor participatie aanwezig is en op basis van de issues en stakeholders bepaald hoe en op welke wijze en in welke volgorde partijen bij het project worden betrokken. 
8. En last but not least, gaandeweg wordt er veel nieuwe informatie over stakeholders vergaard. Het systematisch verwerken van deze informatie, het updaten van de analyse en strategie en het regelmatig delen van deze informatie met het projectteam kan enorm behulpzaam zijn bij het goed invullen van de stakeholderparticipatie en communicatie en het vormgeven van omgevingsmanagement binnen de projectorganisatie.

In hoofdstuk 3 van haar dissertatie 'Putting perspective into Participation' (2010) geeft Dr. E. Cuppen een nadere toelichting op stakeholderanalyse. 

Competenties

Een goede omgevingsmanager moet over een flink aantal competenties beschikken. Daarnaast moet de omgevingsmanager de technische essenties van het project (voldoende) begrijpen om effectief met alle betrokkenen te kunnen communiceren. De volgende kwaliteiten van de omgevingsmanager werden in een vacature gevraagd van de omgevingsmanager:

• kan goed luisteren en heeft empathie (inlevingsvermogen);
• kan zich goed inleven in de belangen en standpunten van anderen, zonder deze te veroordelen;
• is betrouwbaar en integer mensen kunnen van je op aan; de omgevingsmanager komt zijn/haar afspraken na en als dat niet lukt, communiceer hij/haar daarover;
• hij/zij kan er tegen af en toe de wind van voren te krijgen;
• hij/zij heeft een open geest en streeft naar openheid van zaken;
• hij/zij staat open staan voor oplossingen die mogelijk anders zijn dan de eigen voorstellen;
• hij/zij is communicatief vaardig en verplaatst zich in de wereld van de belanghebbenden;
• hij/zij is schriftelijk goed onderlegd. Is sterk in het schrijven van zakelijke brieven en het opstellen van rapporten en (project)plannen;
• hij/zij heeft een uitstekende organisatiesensitiviteit en een goed gevoel voor timing van processen en activiteiten;
• hij/zij heeft een goed gevoel voor het politieke ‘spel’ in de regio en tussen de regio en de gemeenten en houdt zich aan de daarvoor geldende spelregels;
• hij/zij heeft goede voelhorens voor wat er bij stakeholders speelt;
• hij/zij  is een natuurlijke netwerker en bruggenbouwer. Legt gemakkelijk nieuwe contacten en is in staat bestaande contacten zorgvuldig te onderhouden.
• hij/zij  is in staat partijen met elkaar in contact te brengen zodat er een productieve dialoog ontstaat;
• hij/zij  is een goede onderhandelaar. Hij/zij is in staat deals te sluiten en weet wat hij/zij daarbij wel en niet kan beloven;
• hij/zij  heeft een helicopterview. hij/zij is in staat de situatie snel te overzien. Kan bijzaken en hoofdzaken onderscheiden;
• hij/zij is proactief en in staat verschillende inhoudelijke terreinen binnen het projectteam te betrekken en kan ervoor zorgen dat de output op tijd wordt geleverd;
• hij/zij is een echte teamspeler, met een oprechte interesse in mensen.

Een omgevingsmanager die hier aan voldoet, zal zeker geschikt zijn!! Mogelijk niet alleen als omgevingsmanager maar ook als minister-president of CEO van een multinational. De bovenstaande kwaliteiten kunnen worden samengevat als:

• Kennis van het project:
  • Inhoudelijke kennis: de omgevingsmanager moet voldoende inhoudelijke kennis hebben van het project. Dit is noodzakelijk om stakeholders goed te kunnen informeren over wat er gebeurt en wat de verschillende activiteiten betekenen voor de stakeholders. Te veel inhoudelijke kennis van het project kan lastig zijn. Dan zou de omgevingsmanager op de stoel van de projectleider kunnen gaan zitten
  • Planning en procedures: de omgevingsmanager moet weten wat de planning van het project is. Dat is van belang om vragen te beantwoorden in de sfeer van: hoe lang gaat het duren, et cetera. Gebrek aan kennis leidt tot onzekerheid bij de stakeholders. Die onzekerheid betekent vervolgens gebrek aan vertrouwen
• Sensitief: een omgevingsmanager moet aanvoelen welke gevoelens leven bij de stakeholders. Deze gevoelens worden lang niet allemaal geuit, maar ze kunnen wel een rol spelen bij het proces. De omgevingsmanager moet hier tijdig op inspelen. Sensitiviteit is lastig aan te leren
• Communicatie:
  • Empathie: een omgevingsmanager moet inlevingsvermogen hebben (empathie). Alleen met inlevingsvermogen is het mogelijk om te duiden welke acties leiden tot draagvlak bij de stakeholders. Empathie is lastig aan te leren
  • Standvastig en consequent: empathie mag niet leiden tot een houding van 'toegeven'. Een omgevingsmanager moet duidelijk aangeven waar de grenzen van het mogelijke liggen. En als iets onduidelijk is, zal de omgevingsmanager moeten aangeven dat het onduidelijk is. Dit zijn immers onderwerpen waar de omgevingsmanager de waarde kan bewijzen.

Te veel empathie leidt tot onnodig meebewegen met de stakeholders. Te standvastig en consequent leidt tot een starre houding. De middenweg is hier de enige juiste route. En die middenweg is maatwerk, bij elk project weer anders.

• Samenwerken: de omgevingsmanager is de Haarlemmer olie in het project. Dat betekent schakelen tussen de project organisatie en de stakeholders. Bij beide partijen moet het vertrouwen in de omgevingsmanager blijven bestaan. Samenwerken is dan noodzakelijk. De omgevingsmanager moet daarbij niet te veel zelf uitzoeken en oplossen. Dat maakt de omgevingsmanager een solist in plaats van het spin in het web. De omgevingsmanager zal bij dit samenwerken ook creatief moeten zijn. Er zijn geen standaard oplossingen.

In het artikel van Anna du Prie 'Omgevingsmanagement verdient meer aandacht' (2013) worden drie soorten omgevingen onderscheiden:

• Mensen-omgeving: dit betreft alle mensen die bij het project betrokken zijn. Te denken valt aan bewoners, ondernemers en mensen van belangenverenigingen
• Juridische omgeving: vergunningen, contracten en bestekken, procedures
• Technische omgeving: de inhoudelijke kant van het project. Daarbij valt te denken aan eisen aan de constructie, aanvoer en afvoer van materiaal, risico's, ondergrond, milieu, hinder.

De omgevingsmanager moet in alle drie deze omgevingen de weg weten en met vertrouwen in kunnen bewegen. De naam van de functie 'omgevingsmanager' is daarmee dus bijzonder goed gekozen. Hij/zij moet allerlei omgevingen managen.

Team

Een omgevingsmanager is geen solist. Hij/zij maakt deel uit van een team, een spin in het web. De rollen en verantwoordelijkheden in dit team moeten vooraf goed bepaald zijn. Dat voorkomt problemen bij de uitvoering van het project. 

De gemeente Amsterdam onderscheidt in 'Wegwijzer integraal project management' (2013) de volgende rollen met daarbij haakjes de rolspecifieke competentie:

• Projectmanager is eindverantwoordelijk (aansturen).
• Manager projectbeheersing is verantwoordelijk voor het sturen op evenwicht tussen scope, planning, budget, kwaliteit, risico’s, informatie, organisatie en de beleidsdoelstellingen van het project (oordeelsvorming)
• Omgevingsmanager is verantwoordelijk voor de acceptatie van het projectresultaat binnen de gestelde kaders in de projectopdracht (sociabiliteit).
• Technisch manager is verantwoordelijk voor een realiseerbaar projectresultaat conform de eisen aan het projectresultaat (inventiviteit).
• Contractmanager is verantwoordelijk voor het inkoopplan, de contractering, contractbeheersing en realisatie (stressbestendigheid)
• Onafhankelijke projectcontroller door de afdeling (Financiën, Control en Audit (FCA). 

De samenhang tussen de rollen ziet er in een figuur als volgt uit:

Bron: 'Wegwijzer integraal project management' (2013)

In deze wegwijzer van de gemeente Amsterdam zijn de taken van de omgevingsmanager als volgt benoemd:

De omgevingsmanager:

• Is verantwoordelijk voor het afstemmen met omgevingspartijen
• Brengt alle stakeholders in de projectomgeving in kaart, inclusief hun posities (bijvoorbeeld met behulp van Factor C). Hij formuleert de belangrijke randvoorwaarden van het project voor alle partijen die te maken krijgen met de effecten van het project en verwerkt deze waar dit mogelijk en effectief is
• Zorgt voor probleem(h)erkenning van het project bij de belangrijkste stakeholders
• Creëert draagvlak voor de aanpak, ontwerpkeuzes en gekozen kwaliteit
• Zorgt dat een gebiedsgerichte samenwerking tot stand komt
• Faciliteert tijdens de planfase de maatschappelijke inspraak en besluitvorming
• Brengt eisen, wensen en randvoorwaarden vanuit de projectomgeving in, in het projectteam
• Zorgt dat de project- en omgevingsbelangen zo goed mogelijk op elkaar zijn afgestemd
• Onderhoudt strategische contacten met omgevingspartijen gericht op proactief afstemmen van belangen, intenties en gevoeligheden
• Voert overleg met omgevingspartijen en coördineert de samenwerking
• Werkt met dit alles nauw samen met de communicatieadviseur van het project

Werkproces communicatie

• De omgevingsmanager zorgt dat er een communicatieplan wordt opgesteld waarin actoren, strategie, boodschap, mijlpalen en middelen zijn opgenomen. Hij zorgt ervoor dat de werkzaamheden conform dit plan worden uitgevoerd
• De omgevingsmanager zorgt voor een adequate beantwoording/afhandeling van de publieksinbreng (zoals vragen, klachten, meldingen en ideeën van derden)
• De omgevingsmanager faciliteert de afhandeling van mediavragen in samenspraak met de communicatieadviseur

Werkproces verkeersmanagement

• De omgevingsmanager zorgt dat het verkeer op het bestaande (vaar)wegennet zo goed mogelijk kan doorstromen
• De omgevingsmanager bewaakt dat de verkeersveiligheid gewaarborgd is
• De omgevingsmanager zorgt dat de werkzaamheden worden afgestemd met netwerkbeheerders, infraproviders, de stadsregisseur en verkeersmanager
• De omgevingsmanager minimaliseert de hinder voor de gebruiker. Hiertoe stelt hij hinderbeperkende maatregelen voor en voert daarover overleg met betrokken stakeholders en ziet toe op de vaststelling en uitvoering van deze maatregelen
• De omgevingsmanager zorgt ervoor dat het BLVC-plan er komt en dat het plan wordt opgevolgd
• Veel zaken rondom het verkeersmanagement worden in nauw overleg met of door de technisch manager uitgevoerd. De omgevingsmanager blijft verantwoordelijk

Werkproces vergunningen

• Zorgt voor een goede hantering van de wettelijke kaders en de daaruit voortvloeiende procedures
• Managet de communicatie over en weer met het bevoegd gezag en de onderhandeling met stakeholders om tot sluitende overeenkomsten en afspraken te komen over specificaties, inpassing en realisatie van het project. Hij voert de regie over de overeenkomsten (in samenwerking met de projectmanager, de contractmanager en de ambtelijk opdrachtgever) en vergunningen:
  • (bestuurs)overeenkomsten
  • intentieverklaringen met samenwerkende partijen
  • samenwerkingsovereenkomsten
  • wetgeving en vergunningen
  • schadebehandeling
• Zorgt voor het implementeren van gemaakte afspraken met de omgeving in het project en de communicatie over en weer bij de uitwerking van maatregelen
• Zorgt voor de benodigde vergunningen
• Zorgt dat er een inventarisatie plaatsvindt van de benodigde gronden en wordt vastgesteld welke gronden er verworven moeten worden voor de realisatie van het project
• Onderhoudt vanuit het project het contact met de partij die belast is met de verwerving van gronden en is betrokken bij de onderhandelingen en contacten met externe partijen hieromtrent
• Coördineert het gebruik van het Omgevingsloket (OLO) voor de aanvraag en monitoring van de Wabo-vergunningen
• Zorgt voor de planologische en juridische conditionering.

Dit is een uitgebreide opsomming van taken. Daarbij is de verdeling en afbakening van taken niet scherp te knippen. Dit vraagt om spelregels ten aanzien van de omgang met elkaar. In de 'Wegwijzer integraal project management' (2013) worden de volgende spelregels aangehouden:

• Alle IPM-rollen (IPM = integraal project management) zijn expliciet toegewezen aan personen. Deze personen zijn verantwoordelijk voor de regie en integratie van alle activiteiten die onder zijn rol vallen. We groeien toe naar een situatie waarin we projecten veel meer gaan clusteren. Om de tegenspraak binnen de projectteams goed te organiseren worden dan alle IPM-rollen in principe door verschillende personen ingevuld
• In de eerste fase van de implementatie organiseren we tegenspraak door in ieder geval de projectbeheersing altijd in een aparte rol te beleggen (PM ≠ manager projectbeheersing van het project)
• De IPM-rollen worden bij voorkeur neergelegd bij verschillende personen, zodat de tegenspraak wordt georganiseerd. Clusteren van projecten gaat voor het clusteren van rollen. Maar dan kan uiteraard in overleg gemotiveerd van worden afgeweken als de situatie daarom vraagt.
• De integraal projectmanager blijft altijd eindverantwoordelijk
• Projectbeheersing wordt uitgevoerd door (A)PM-ers of (senior) adviseurs. De manager projectbeheersing is de gesprekspartner voor de controllers van FCA
• We houden de projectteams zo klein mogelijk. Bij voorkeur alleen de IPM-rolhouders in het projectteam en het projectsecretariaat aangevuld met - op afroep (!) - de overige projectmedewerkers
• Het is mogelijk dat een projectmanager in het ene project de IPM-rol (eindverantwoordelijkheid) heeft, maar in een ander project een andere rol heeft, bijvoorbeeld alleen het contractmanagement. Zodoende worden projecten per saldo kwalitatief goed bemenst en doet iedereen ervaring op in meerdere rollen. Uiteraard vraagt deze werkwijze iets van de projectmanagers. Ze bekwamen zich in verschillende IPM-rollen, maar nog belangrijker, ze leren (en accepteren) dat ze niet altijd de eerste viool in een project spelen. En dat dit juist goed is
• De teamsamenstelling verschilt per fase; uitgangspunt is dat de integrale rolverantwoordelijkheden gedurende het project zoveel mogelijk bij dezelfde personen blijven.

Deze spelregels kunnen goed gebruikt worden bij het opzetten van omgevings- en project-management.

Communicatieplan

Eén van de taken van de omgevingsmanager is het opstellen van een communicatieplan. Het communicatieplan bestaat uit de volgende onderdelen:

• Communicatiedoelstellingen
• Communicatieboodschap
• Communicatievorm en -middelen
• Organisatie van de communicatie
• Klachtenprocedure.

Enkele voorbeelden van communicatieplannen en daarmee samenhangende documenten zijn hieronder gegeven:

• Gemeente Enschede: 'Communicatieplan werkzaamheden en bereikbaarheid centrum Enschede 2012 - 2016' (2012)
• Gemeente Oldebroek: 'Verkenningsfase windenergieproject Hattemerbroek' (2012)
• Gemeente Winterswijk: 'Communicatie en ruimtelijke plannen in Winterswijk' (2010)
• Involve: 'Stappenplan voor communicatie bij projecten' (2012)
• Proflexis: 'Projectplan omgevingsmanagement & communicatie' (2010, voorbeeldplan in Word)
• Van Hattum en Blankevoort: 'De attente aannemer' (2008)
• Waterschap Vallei en Veluwe: 'Communicatieplan Uitvoeringsfase dijkverbetering Zuidelijke Randmeren en Eem 2013-2016' (2013)

Communicatie op een wat andere manier is beschreven in 'Communiceren met uw omgeving' (2011, Wageningen UR). Dit is een werkboek communicatie voor agrariërs die een plan willen uitvoeren. Goed bruikbaar voor omgevingsmanagement. 

Een geheel andere manier van communicatie is beschreven in het artikel van Roelof Benthem: 'Strategische communicatie in netwerkprogramma's' (2013). Dit gaat op het communiceren in grotere netwerken. het artikel legt de essenties uit van het inzetten van communicatie als middel om uw effectiviteit te vergroten. 

Aanbesteden

Aanbesteden waarbij er een aannemer wordt geselecteerd die het omgevingsmanagement goed wil én goed kan doen, is cruciaal. Criteria voor omgevingsmanagement kunnen worden meegenomen in de aanbestedingscriteria. Met de EMVI-methode (zie ook 'Aanbesteden') kan dit worden ingepast. In 2008 is het document 'De attente aannemer Checklist voor omgevingscommunicatie'  opgesteld door Van Hattum en Blankevoort. De titel geeft aan wat het document beoogt. Het document is opgesteld door vier aannemers. Daarmee wordt omgevingsmanagement belicht vanuit de visie van deze vier aannemers.

Beheer bij omgevingsmanagement betekent:

• Vind de goede omgevingsmanager!
• Aan het werk in de praktijk
• Evaluatie
• Op peil houden van vaardigheden.

Vind de goede omgevingsmanager!

En dat is wat lastig, omdat hier geen checklist of iets dergelijks voor bestaat. In algemene zin moet men voldoen aan de eisen zoals hierboven omschreven in 'Ontwerp'. Dan gaat het over kennis en vaardigheden.

Gebrek aan kennis is een hinderpaal om als omgevingsmanager actief te zijn. Men moet afkomstig zijn uit het werkveld of zich snel kunnen inwerken. De sociale vaardigheden moeten ook op peil zijn. Anders gaat het ook niet werken. 

Tenslotte moet men rekening houden met 'nestgeur'. Daarmee wordt bedoeld: waarschijnlijk is de slagingskans van een doorgewinterde Feyenoord-fan (die dat zichtbaar uitdraagt) als omgevingsmanager wat minder in een buurt waar verstokte aanhangers van Ajax wonen. Uiteraard zijn uitzonderingen mogelijk, maar affiniteit met de stakeholders is nuttig. 

Aan het werk in de praktijk

En dan begint het project. Voor een goed begrip van het project en voor een goed inzicht in de wensen, de kritische aspecten van een project en de gevoeligheden is betrokkenheid vanaf het begin aan te bevelen voor de omgevingsmanager. Rijkswaterstaat heeft hiervoor het quick start document 'En nu aan de slag' (2009) opgesteld. Dat geeft handvatten om voor de planfase. Rijkswaterstaat onderscheidt in 'Omgevingsmanager: de onmisbare schakel tussen buiten en binnen' (2009) vier vormen van omgevingsmanagement. De onderstaande tabel uit dit rapport vat ze samen.

De samenhang tussen deze vier vormen is weergegeven in de onderstaande figuur. Deze figuur komt eveneens uit 'Omgevingsmanager: de onmisbare schakel tussen buiten en binnen' (2009).

Beheer, het uitvoeren van omgevingsmanagement, begint derhalve met het kiezen van de meest geschikte vorm van omgevingsmanagement.

In 'Omgevingsmanagement: zo werkt het in de natte infrastructuur' (2010) van Rijkswaterstaat wordt dit uitgewerkt voor, zoals de titel al aangeeft, de natte infrastructuur. Het is een werkboek dat bruikbaar is voor omgevingsmanagers met uiteenlopende niveaus van ervaring.

De volgende documenten geven ook handreikingen voor de praktijk van de omgevingsmanager:

• Gemeente Amsterdam: 'Zo werken wij in Amsterdam' (2004)
• Gemeente Amsterdam: 'Zo werken wij in Amsterdam. Op straat' (2011)
• Gemeente Rotterdam: 'Handleiding RSPW' (2010)

BLVC-plan

Bij de voorbereiding en uitvoering van projecten speelt het BLVC-plan een belangrijke rol. BLVC staat voor Bereikbaar, Leefbaar, Veilig en Communicatie. De omgevingsmanager heeft met al deze vier aspecten te maken. Immers, als een straat even niet bereikbaar is, gaat al snel de telefoon.

In een gemeente kan het hebben van een BLVC-plan een voorwaarde zijn om te mogen werken in de openbare ruimte. Dit is bijvoorbeeld het geval in Amsterdam. Daar wordt geëist dat een BLVC-plan ten minste de volgende onderdelen uitwerkt:

• Projectbeschrijving (aanleiding project, globale planning, werkterreinen)
• Omgevingsscan (beschrijving verkeerscategorieën, buurt, projecten in de omgeving)
• Bereikbaarheid (auto, ov, fiets, voetganger, parkeren, stallen, bouwlogistiek, bevoorrading), leefbaarheid (bouwhekken, inrichting bouwplaats, werktijden, geluidhinder)
• Veiligheid (bouwveiligheid, sociale veiligheid, verkeersveiligheid)
• Communicatie (direct betrokkenen, verkeersdeelnemers, publieke gelegenheden)
• Organisatie en overleg (afspraken over nakomen maatregelen, controle) 

De achtergronden van BLVC-plannen zijn uitgewerkt in het artikel Aafke den Hollander en Anette ten Doeschate 'Uitvoering van werkzaamheden in de Amsterdamse openbare ruimte' (2013).

Enkele voorbeelden van BLVC-plannen:

• Niersman: 'BLVC-plan' (2014)
• Gemeente Sittard-Geleen: 'BLVC-plan Ligne Sittard' (2013)
• Gemeente Utrecht: 'BLVC-plan tijdelijke fietsenstalling Smakkelaarsveld' (2014)

Bij het uitvoeren van het BLVC-plan heeft de omgevingsmanager een belangrijke rol. Er kan een separaat communicatieplan zijn. Voor de communicatie met de belanghebbenden is de omgevingsmanager ook de meest logische persoon. 

Evaluatie

Omgevingsmanagement vraagt om een goed onderbouwde, goed doordachte aanpak en professionele omgang met de stakeholders. Niet alles is te voorspellen. Wel valt te voorspellen dat als er op een hap-snap-achtige wijze wordt gewerkt, de faalkansen groot zijn.

Evaluatie van afgesloten projecten is daarom zinvol. Het zijn nuttige lessen uit de praktijk. Periodieke tussentijdse evaluaties zijn ook aan te bevelen. Daarbij moeten de stakeholders worden betrokken om een goed beeld te krijgen van de effectiviteit van het omgevingsmanagement. 

De volgende documenten geven informatie over de evaluatie van omgevingsmanagement en van projecten:

• Bas de Bruijn: 'Sporen door de omgeving' (2008)
• Rijkswaterstaat: 'DBFM-N31 Tussentijdse procesevaluatie realisatiefase' (2006)
• RnR group: 'Rapportage evaluatie uitvoeringsfase A2 Holendrecht-Oudenrijn' (2010)

Op peil houden van vaardigheden

Voor omgevingsmanagers c.q. omgevingsmanagers in spé zijn er uiteenlopende trainingen en opleidingen. Er is geen vastomlijnd traject van aan welke eisen een persoon moet voldoen alvorens zich omgevingsmanager te kunnen noemen. Omgevingsmanager worden is eigenlijk lastig, als men niet van nature al een soort van omgevingsmanager ís. Een opleiding/training gevolgd hebben is geen garantie dat men goed zal functioneren.

 Een omgevingsmanager heeft ervaring in projecten en omstandigheden nodig, levenservaring dus. Als schoolverlater omgevingsmanager worden, is minder voor de hand liggend. In 'Communiceren met uw omgeving' (2011, Wageningen UR) is op pagina 5 een checklist opgenomen. Deze checklist staat in de volgende figuur. 

Die checklist is bedoeld voor agrariërs. Maar kan tot op zekere hoogte ook gebruikt worden om de vaardigheden van een (potentiële) omgevingsmanager te toetsen. Het zal duidelijk zijn dat de vaardigheden in de rechterkolom moeten zitten. Zo niet, dan is training noodzakelijk.

Het werkboek 'Omgevingsmanagement: zo werkt het in de natte infrastructuur' (2010) van Rijkswaterstaat is een document dat ook goed bruikbaar is bij het vaststellen en verbeteren van de vaardigheden van de omgevingsmanager. 

Aanbesteden

Een aantal gemeenten, onder andere Dordrecht en Leusden, nemen bewonerstevredenheid mee als eis in het onderhoudscontract voor de openbare ruimte. Dit wordt 'Samenleving voorop'  genoemd. Bewoners kunnen op deze manier meedenken en -helpen over en aan het onderhoud. 

Aan de markt wordt gevraagd om een passende uitwerking aan de vorm van participatie (maar eigenlijk is dit ook omgevingsmanagement) te geven. Zie hierbij ook participatie. Dit grenst aan deze vorm van participatie. 

Duurzaamheid is niet een onderwerp dat door omgevingsmanagement specifiek op de agenda wordt geplaatst. Duurzaamheid komt op een aantal momenten aan de orde:

• Voorbereiding: de opdrachtgever van het project zal bepalen welke duurzaamheidsaspecten in het project aan de orde zijn en welk belang ze hebben. Stakeholders, denk aan bewoners en aan belangorganisaties, kunnen dan hun ideeën ten aanzien van duurzaamheid inbrengen
• Aanbesteden: duurzaamheid kan worden meegenomen in de aanbesteding. De EMVI-criteria bieden hiervoor de mogelijkheid om de juiste aannemer te selecteren
• Uitvoering: als het project in uitvoering is moet worden voldaan aan het gestelde in het bestek en eventuele meldingen en vergunningen. Hier krijgt de omgevingsmanager te maken met toezicht en handhaving. Dat zijn momenten waarop, als er twijfel is over de juiste uitvoering, de omgevingsmanager goed overleg met de omgeving moet voeren. Hierbij moet de omgevingsmanager zich realiseren dat:
  • De omgeving permanent het project in de gaten zal houden en dus waardevolle informatie kan aanleveren
  • De omgeving veelal niet deskundig is. Juiste uitleg is dan belangrijk om verkeerde interpretaties tegen te gaan.
• Beheer: in de fase van beheer (het project is klaar en opgeleverd) zal er geen omgevingsmanager meer zijn. De afdeling beheer van een gemeente of de afdeling communicatie van een bedrijf zijn dan de aanspreekpunten voor de stakeholders.

Strikt vanuit de opdrachtgever gezien en met een kille technocratische blik kan men omgevingsmanagement beschouwen als een werkwijze om de vermeden kosten te vergroten. Dat betekent ook dat vermeden kosten (geen vertraging in het project, geen rechtzaak, geen advocaatkosten, geen discussieavonden met stakeholders, ....) niet in beeld zijn te brengen. Ze zijn immers vermeden, dus er is geen waarde aan toe te kennen. Er is dientengevolge geen overzicht te geven van wat omgevingsmanagement opbrengt in de zin van geld.

De kosten van omgevingsmanagement zijn in die zin makkelijker te ramen: de tijd en bijkomende kosten (kantoor, telefoon, reiskosten, ...) van de omgevingsmanager en eventueel het team dat het omgevingsmanagement doet. 

Particpatie en omgevingsmanagement zijn onlosmakelijk verbonden. Omgevingsmanagement vraagt om participatie van de stakeholders. Anders heeft het geen zin. Daarbij kan het scala lopen van:

• Omgevingsmanagement als instrument: dan is er feitelijk geen invloed van stakeholders op het project
• Omgevingsmanagement als open communicatie: dan wordt er invloed van de stakeholders op het project toegestaan.

(zie verder 'De zoektocht naar het vak: Omgevingsmanagement'). De aard van het project, de houding van de opdrachtgever en eerdere ervaringen bepalen in hoge mate wat de beste weg is die gevolgd kan worden. 

Melden van problemen

In alle gevallen van omgevingsmanagement staat overeind dat de partijen elkaar serieus moeten nemen. Dat vraagt om goede bereikbaarheid van de omgevingsmanager en een luisterend oor. Niet serieus nemen, is vaak een grote bron van irritatie. Irritatie is het begin van vertraging in projecten.

Een digitale mogelijkheid om meldingen te doen is bij grote projecten zinvol. De volgende figuur laat dat zien.

www.platformomgevingsmanagement.nl

www.omgevingsmanagement.nl