Werken met bouwteams

"Eigenlijk is het nogal logisch. Het is gewoon als normale mensen samenwerken". Dat zegt Hans van den Berg van Proviel te Hengelo. Zou het zo simpel zijn? We spreken in maart 2016 met hem naar aanleiding van zijn ervaringen in de praktijk met bouwteams. We willen graag weten wat bouwteams zijn, hoe het werkt en wat de voordelen zijn. Hans is projectleider/adviseur bij Proviel. 

Hans: "Kijk, als opdrachtgever wil je een goed resultaat. Je wilt zoveel mogelijk resultaat voor je euro en zo min mogelijk gedoe. Gedoe (vertragingen, kostenoverschrijdingen, slechte kwaliteit, discussie met bewoners) ontstaat bij een slechte voorbereiding en als je de risico's niet goed inschat of niet goed benoemt in een contract. Dat kan gebeuren als je onvoldoende kennis hebt van àlle relevante aspecten. We hebben het bij bouwteams over projecten die uiteindelijk buiten aangelegd worden. Dan ga je altijd zaken zoals bodemgesteldheid, bodemverontreiniging, grondwater, milieu, grondverzet, materiaalkennis, uitvoeringspraktijk, omgevingsmanagement combineren. Voor een goed project heb je kennis van al deze aspecten nodig. Als je als opdrachtgever daar inderdaad zelf alles van weet, dan moet je een goed RAW-bestek maken en aanbesteden".

De praktijk is dat een opdrachtgever niet alles weet. Opdrachtgevers willen in projecten toch graag hun eigen kennis en ervaring inbrengen. Dat kan kennis zijn van de omgeving, wensen van de bewoners, gevoeligheden en natuurlijk kennis van de bodem en andere omgevingsfactoren. Opdrachtgevers kennen de historie van de locatie natuurlijk ook goed. Dat is belangrijke informatie. Ook willen opdrachtgevers graag invloed hebben op het resultaat. Volgens Hans is dat laatste bij aanbesteden volgens een design & construct variant toch een stuk minder. Dan kan een opdrachtgever alleen functionele eisen geven. En voor een traditioneel RAW-bestek is het noodzakelijk om goed te weten hoe een project wordt aangelegd, uitvoeringskennis dus.

"Een bouwteam maakt het mogelijk om als opdrachtgever wél invloed te hebben op het resultaat en toch ook uitvoeringskennis in te brengen" aldus Hans van den Berg. 

In een figuur ziet het er dan als volgt uit.

Figuur: Aanbestedingsvormen versus kennis en invloed. Figuur door Lex Stax

Werken met bouwteams maakt het mogelijk invloed op het resultaat te hebben als opdrachtgever. Men is niet 'overgeleverd' aan de aannemer. Ook is het mogelijk om de juiste kennis 'in te vliegen' in het bouwteam. Juist voor projecten waarbij het aangeven van alleen functionele eisen tekort schiet om te krijgen wat een opdrachtgever wil, is een bouwteam een goede aanpak.

Een bouwteam

Een bouwteam is een samenwerking tussen minimaal 2 en normaal gesproken 3 partijen: de opdrachtgever, een aannemer en een adviseur. De rolverdeling is dan als volgt:

• Opdrachtgever: geeft de voorwaarden en wensen van het project aan. De opdrachtgever heeft ook het recht voorstellen goed- of af te keuren
• Aannemer: de aannemer is bekend met het soort project dat gerealiseerd moet worden en heeft daarmee aantoonbare ervaring. Deze uitvoeringservaring brengt de aannemer in in het bouwteam
• Adviseur: de adviseur is de onafhankelijke derde. De adviseur brengt ook ontwerp-kennis in. Tevens kan de adviseur onafhankelijk advies geven over zaken zoals kosten, planning, technische randvoorwaarden. 

Hans: "Strikt genomen is de adviseur niet nodig. Echter, in de praktijk werkt dit heel handig. Bijvoorbeeld: als je het als twee partijen in een bouwteam niet eens bent, kan de derde partij bemiddelen. Dan heb je een gesprek in plaats van een geschil. Daarom is drie in dit geval beter dan twee. Ook hebben adviseurs over het algemeen veel meer ervaring met ontwerpen dan aannemers. Aannemers zijn juist goed om praktische tekortkomingen in ontwerpen aan te geven. Ook kennen ze de praktijk van veel materialen die worden voorgeschreven goed. Zo help je elkaar als leden van een team."

In bouwteams kun je nog veel meer partijen betrekken. Maar de essentie blijft daarmee hetzelfde.

Aanbestedingsreglement werken 2012

Zoals het hierboven is beschreven vraagt dit om een goede samenwerking. Een uitgangspunt bij een bouwteam is dat het de voorkeur heeft dat de aannemer die in het bouwteam zit, het werk ook gaat maken. 

Dat vraagt natuurlijk om een goede voorbereiding van een bouwteam. Hans: "Wat je eigenlijk doet in juridische zin is het Aanbestedingsreglement Werken 2012 gebruiken en aanbesteden op basis van EMVI. Hoofdstuk 7 van het Aanbestedingsreglement beschrijft een meervoudig ondershandse procedure. Die procedure gebruiken we voor werken met bouwteams. EMVI is natuurlijk verplicht en daar maken we ook graag gebruik van. Een bouwteam kent drie fasen, eigenlijk zelfs vier."

De fasen zijn:

1. Bouwteam-overeenkomst: in de eerste stap vindt een aanbesteding plaats waarin de aannemer wordt geselecteerd
2. Aanbesteedbaar contract: het product van het bouwteam is een contract dat aanbesteed kan worden (ongeacht welke aannemer)
3. Uitvoering: het contract wordt uitgevoerd door de aannemer.

We spreken deze drie fasen in meer detail met Hans van den Berg door.

Figuur: de vier fasen van een bouwteam. Figuur door Lex Stax

0: De scope

Maar hij vraagt als eerste aandacht voor fase 0: de scope. Als opdrachtgever moet je een goed beeld hebben van de scope, wat je dus eigenlijk wilt laten realiseren. Hans: "Zonder een goede scope ben je stuurloos." 

In de scope bepaal je met elkaar wat er gerealiseerd moet worden. Ook is dit de fase om te bepalen welke randvoorwaarden je daarin mee wilt nemen. Dan kunnen technische randvoorwaarden zijn (meer functionele uitgangspunten en uitgangspunten zoals de LIOR) maar ook zaken zoals duurzaamheid, social return of klimaatadaptatie. 

1: Bouwteam-overeenkomst

In deze fase wordt gezocht naar de juiste aannemer om het bouwteam mee te vormen. De aannemer moet ook in staat zijn om het project aan te leggen. Hierbij vindt er een traditionele aanbesteding plaats op basis van EMVI. De goede voorwaarden voor de EMVI moet je in de aanbesteding opnemen. Hans: "Hier moet je natuurlijk wel ervaring mee hebben. Ook moet je gevoel hebben voor de lokale situatie.  Met de opdrachtgever heb je hier een aantal gesprekken over om tot een definitief document voor de aanbesteding te komen. Dat document is wat als eerste wordt aanbesteed. Hierop kan de aannemer aanbieden om in het bouwteam te komen."

De wetgeving conform de Aanbestedingswet verplicht je als opdrachtgever van de overheid om aan te besteden. Voor werken onder de Europese aanbestedingsdrempel (zie Aanbesteden en EU-Richtlijn 2014/24/EU) geldt natuurlijk de Aanbestedingswet en tevens het aanbestedingsbeleid van de betreffende overheid. Die overheid kan aan de wettelijke regels zaken toevoegen zoals omgang met lokale bedrijven, inzet van social return en meer van dat soort aspecten. Hans: "Vaak biedt het eigen aanbestedingsbeleid voldoende mogelijkheden en houvast voor een goede aanbesteding van het bouwteam." 

De Aanbestedingswet verplicht de opdrachtgever in artikel 1.4 lid 2 om zoveel mogelijk maatschappelijke waarde te halen uit de aanbesteding. In andere woorden: voor EMVI geldt "Verplicht, ... tenzij het niet anders kan". Hans: "En dat is hierbij perfect. Want zo kunt je de voorwaarden stellen die voor het betreffende project belangrijk zijn. Hier kan en móet je ook de competenties van de aannemer in betrekken. Onze ervaring is dat het nuttig is om de volgende zaken te verlangen van een aannemer in deze fase:

• Beschrijving van de risico's
• Beschrijving van de kansen
• Globaal plan van aanpak
• Beschrijving van de eigen rol in het bouwteam."

De opdrachtgever en de adviseur beoordelen de documenten. De aannemers met de beste scores worden uitgenodigd voor een interview. De scores van de documenten en van de interviews worden bij elkaar opgesteld. De aannemer die in totaal het beste heeft gescoord krijgt de opdracht. Deze aannemer geeft de meeste maatschappelijke waarde.

Hans: "Hier maken we normaal gesproken een beoordelings-matrix voor om de scores te bepalen." De wijze waarop de matrix is uitgewerkt (de criteria die zijn gekozen) geven invulling aan EMVI. Een voorbeeld daarvan staat hieronder. 

Figuur: Scorematrix. Bron: Assink en Van den Berg (2015)

Hans: "De aannemer krijgt dan de opdracht om deel te nemen aan het bouwteam. De kosten die de aannemer hierin maakt, worden betaald. Net als bij de adviseur. De intentie is om de aannemer ook de opdracht voor realisatie te geven."

We fronzen de wenkbrauwen en zeggen dat ons dat een carte blanche lijkt. Hans moet lachen: "Dat lijkt zo. Maar onderdeel van de opdracht aan de aannemer is dat de voorwaarden voor samenwerking zijn vastgelegd. Daar hoort bij dat het werk voor een redelijke prijs wordt gemaakt. Als we de volgende fase ingaan hebben we de voorwaarden om eventueel afscheid van elkaar te nemen aan het einde van fase 1 al samen ondertekend. Als de samenwerking goed loopt, is dit echter niet aan de orde. Ik heb het in ieder geval nog nooit meegemaakt. De aannemer wil deze kans écht niet laten lopen."

2: Aanbesteedbaar contract

In fase 1 is de aannemer geselecteerd. Het bouwteam is compleet. Dit team (we gaan in het gesprek met Hans van den Berg uit van drie partijen) gaat aan de slag. Het doel van fase 2 is om als bouwteam een aanbesteedbaar contract op te stellen. Dit contract moet door elke aannemer (die verstand van het soort projecten heeft) uitgevoerd kunnen worden.

Omdat de intentie is om met de aannemer die in het bouwteam zit, het project te realiseren, zal volgens de ervaring van Hans de aannemer gemotiveerd zijn om risico's in deze fase aan te geven. Tevens zal de aannemer meedenken over uitvoeringsproblemen en -risico's. In deze fase wordt immers de aanneemsom bepaald, tezamen met de voorwaarden voor deze aanneemsom. Als de aannemer achteraf met risico's komt die in deze fase benoemd hadden moeten worden, is het zijn probleem. Dat wordt dan niet betaald. 

Hans: "En dat is de kern van de samenwerking. Iedereen heeft er belang bij om goed samen te werken. De opdrachtgever zal snel alle gegevens aanleveren, de aannemer wil alle risico's benoemd en begroot hebben, de adviseur wil snel een goed en compleet ontwerp hebben. Het verschil met een traditionele situatie is dat nu alle neuzen dezelfde kant op staan. Een bouwteam betekent samenwerken, en niet vechten om euro's."

De aannemer is 'in the lead' qua techniek. De opdrachtgever stuurt op de voortgang van het proces. De aannemer zal sturen op efficiënte inzet van mensen. Zo zal een adviseur vaak veel meer ontwerpervaring hebben dan de aannemer. Maar de aannemer heeft uitvoeringservaring en materialenkennis. De opdrachtgever kent de lokale situatie en de gevoeligheden. Al deze kennis en ervaring is noodzakelijk voor een goed aanbesteedbaar contract. Het eindproduct van deze fase is een aanbesteedbaar contract. 

Indien de aannemer heeft voldaan aan de voorwaarden van de bouwteam-overeenkomst, dan krijgt hij de opdracht voor de uitvoering. 

3: Uitvoering

Hans: "Mijn ervaring is dat deze fase eigenlijk altijd soepel verloopt. Alle problemen en lastige zaken zijn in de vorige fase al bedacht en besproken. Er is geen vechtsituatie. In fase 2 was de sfeer goed. Die is dan ook goed in fase 3. Ik krijg tijdens de uitvoering zelden onverwachte of vervelende telefoontjes. Daar zit 'em ook de grootste winst. Er wordt gewoon een goed werk gemaakt. En dat was het doel."

Uiteraard zijn we benieuwd naar de succesfactoren van een bouwteam. Volgens Hans zijn er drie succesfactoren:

1. Zorg voor een goede selectie van de aannemer. Hierbij zijn uiteraard goede en rationele voorwaarden in de initiele aanbesteding om te komen tot een bouwteam-overeenkomst van belang. Wees hierin realistisch, niet naief en ook niet bang
2. Als er een bouwteam is: zorg voor een goede  en constructieve werksfeer. Als mensen elkaar helemaal niet kennen, zal er gewerkt moeten worden aan een teamsfeer in de sfeer van "We gaan samen die klus klaren". Belangrijk zijn openehid, vertrouwen, samenwerking en teamplay
3. Het is mensenwerk. Dit sluit aan bij het vorige punt. Maar werk gewoon normaal samen en zet in op kwaliteit en competenties, ongeacht of iemand van de aannemer, adviseur of opdrachtgever is. Dat is heel motiverend voor iedereen die meewerkt. Je kunt immers doen waar je goed in bent. Da's altijd leuk.

Omdat het bouwteam in de beschreven gevallen goed werkt, ziet Hans steeds meer bouwteams verschijnen. Hans: "Het is een ontwikkeling die ik toejuich. Wel moet men zich realiseren dat het succes van het bouwteam in de voorbereiding wordt gemaakt. Zorg dat de voorwaarden voor samenwerking én de voorwaarden voor afscheid nemen moeten helder zijn. Kies logische en eenduidige criteria voor de selectie van de aannemer. De opdrachtgever kan niet achterover leunen maar moet ook aan de bak. En dat is geen straf. Dit is juist hartstikke leuk samenwerken voor een mooi resultaat."

 

Uiteraard is het zinvol om te weten wat een 'Bouwteam' kost. Het antwoord daarop is volgens Hans niet eenduidig te geven. Hans: "Uiteraard maak je kosten door een uitgebreidere aanbestedingsprocedure met gesprekken. Verder maak je kosten door de uren die het uiteindelijke bouwteam maakt. Maar je moet niet vergeten dat het bouwteam het werk doet wat anders ook gedaan moest worden: zaken uitzoeken, uitwerken, tekeningen maken, materiaalkeuzes doen, kostenberekeningen, planningen maken, et cetera. Maar nu doet degene dat die dat per definitie het beste kan. En daar boek je per definitie winst. En er wordt geen tijd gestoken in overbodig gedoe en gekissebis. Daardoor heb je in principe ook minder uren nodig voor toezicht en directievoering." 

De winst is volgens hem nog duidelijk op een ander punt: "De ervaringen tot nu toe zijn dat de uitvoering soepel verloopt. Geen vervelende vertragingen of meerwerknota's. En dat is toch de belangrijkste winst. Daarnaast krijgt de opdrachtgever ook nog eens het werk wat 'ie vooraf voor ogen had. Echte meerkosten zijn er daarom niet aan verbonden, wel flink wat voordelen. O ja, en het werkt ook nog eens gezelliger."